１　試用期間とは

 

 

試用期間のついた正社員だと思って働いていたら、会社から、

試用期間の満了の際に、有期労働契約の契約期間が満了したので、

次の契約はありません、と言われて、雇止めにあいました。

 

 

労働契約書をみてみると、確かに、

「契約期間の定めあり」の箇所に○がついていて、有期労働契約になっています。

 

 

しかし、求人票には、試用期間付きの正社員と記載されていたので、

納得がいきません。

 

 

この場合、有期労働契約ではなく、試用期間にならないのでしょうか。

 

 

結論から先にいいますと、会社が労働者を採用する際に、

労働者の適性を評価・判断するために、

契約期間を定めた場合は、試用期間になります。

 

 

 

今回は、試用期間と有期労働契約の雇止めについて、

わかりやすく解説していきます。

 

 

まず、試用期間とは、入社後の一定期間を試用ないし見習期間として、

その間に労働者を評価して本採用するかを決めることをいいます。

 

 

なぜ、会社は、試用期間を設定するのかといいますと、

採用決定の当初には、労働者の資質、性格、能力などの適格性について、

資料を十分に収集することができないため、

後日における実験観察に基づく最終的決定を留保するためです。

 

 

ようするに、労働者を実際に働かせてみて、

労働者の適格性をチェックしてから、本採用するかを決定するのです。

 

 

このように、試用期間中は、

会社に労働契約を解約できる権利が留保されていることから、

解約権留保付労働契約が成立しています。

 

 

そして、試用期間といえども、労働契約が成立しているので、

会社に留保されている解約権の行使には、解雇と同じ判断枠組みが妥当します。

 

 

すなわち、会社が留保している解約権を行使できるのは、

会社が、試用期間中の労働者について、当初知ることができず、

また知ることが期待できない事実を知った場合で、

試用期間中の労働者を引き続き会社に雇用しておくことが

適当でないと判断することが、解約権留保の趣旨・目的に照らして、

客観的に相当であると認められる場合だけになります。

 

 

ようするに、既に会社と労働者との間で、労働契約が成立しているので、

会社は、そう簡単に、留保されている解約権を行使できず、

本採用された後の解雇と同じ判断枠組みで、

本採用拒否が有効か無効かについて、判断されるということです。

 

 

その結果、本採用拒否における留保解約権の行使は、

本採用後の解雇に比べて、緩やかに判断される余地はあるものの、

裁判例では、解雇の場合とそれほど大きく変わらない判断がなされています。

 

 

大ざっぱに言ってしまえば、労働者によほど酷い落ち度がない限り、

本採用拒否は無効になる可能性があります。

 

 

２　有期労働契約の雇止めとは

 

 

次に、有期労働契約の雇止めについて解説します。

 

 

有期労働契約とは、契約期間が定まっている労働契約のことです。

 

 

 

正社員であれば、定年まで働くことができますが、契約期間が決まっている、

契約社員は、契約期間の満了で、労働契約が終了します。

 

 

すなわち、有期労働契約は、原則として、契約期間満了で終了します。

 

 

もっとも、会社が有期労働契約を更新すれば、労働契約は継続します。

 

 

他方、会社が有期労働契約の更新を拒絶すれば、

契約社員は、その会社で働くことができなくなります。

 

 

会社が、有期労働契約の更新を拒絶することを、雇止めといいます。

 

 

会社が雇止めをしてきたとしても、労働契約法１９条の要件を満たす場合、

有期労働契約は更新されます。

 

 

労働契約法１９条の要件で、重要なものとして、

有期労働契約が更新されるものと期待することについて

合理的な理由があることが挙げられます。

 

 

具体的には、更新の回数や雇用の通算期間が重要視されます。

 

 

すなわち、更新の回数が多く、雇用の通算期間が長期間に及んでいる場合、

労働者は、現在の有期労働契約が次も更新されるだろうと期待しますので、

その期待は保護されます。

 

 

他方、更新回数が少なく、雇用の通算期間が短い場合、

有期労働契約が更新されるだろうと期待しにくく、

雇止めが有効になりやすいのです。

 

 

このように、有期労働契約の雇止めでは、

更新回数や雇用の通算期間が重要視される結果、

雇止めは有効になりやすく、労働者の立場からすると争いにくいのです。

 

 

３　試用期間か有期労働契約かが争われた時の対処法

 

 

最後に、試用期間か有期労働契約かが争われた時の対処法について解説します。

 

 

会社が労働者を採用するにあたり、労働契約に期間を設けた場合、

その趣旨・目的が、労働者の適性を評価・判断するためのものであるときは、

試用期間になります。

 

 

 

例えば、次のような事情があれば、試用期間と評価されると考えます。

 

 

①今後１年間の勤務状況をみて問題なければ本採用すると、

採用担当者が述べていた。

 

 

②正社員と全く同じ業務をしていた

 

 

③求人票や就業規則に試用期間の記載がある

 

 

これらの事情を考慮して、試用期間に該当すれば、

試用期間の満了で本採用拒否されたことになり、

会社の留保解約権の行使が有効か無効かについて、判断されます。

 

 

その結果、会社は、解雇とほぼ同じ程度に、

解雇理由や解雇の相当性を主張、立証しなければならなくなり、

労働者にとって有利になります。

 

 

すなわち、本採用拒否が無効になり、労働者は、正社員として、

その会社で働くことが可能となり、未払賃金を請求することができます。

 

 

今回の記事をまとめると、会社が労働者を採用する際に、

労働者の適性を評価・判断するために、

契約期間を定めた場合は、試用期間になるということです。

 

 

試用期間や雇止めでお悩みの場合には、弁護士にご相談ください。

 

 

弁護士は、試用期間や雇止めについて、適切なアドバイスをしてくれます。

 

 

今回も最後までお読みいただき、ありがとうございます。

１　解雇と退職勧奨の違い

 

 

会社から辞めてくれないかと言われ、解雇だと思っていたら、

会社から退職勧奨なので、あなたは、自己都合退職になるといわれました。

 

 

 

解雇だと思っていたのに、自己都合退職になるのは納得がいきません。

 

 

このように、解雇だと思っていたら、

会社から退職勧奨だったと主張されることはよくあります。

 

 

解雇だと思っていたら、会社から退職勧奨だったと主張された場合、

どうすればいいのでしょうか。

 

 

結論から先に言いますと、会社から、

「明日から来なくていい」などと言われた場合には、

本当に解雇なのか、会社に確認することが重要です。

 

 

今回は、解雇と退職勧奨の違いについて解説し、

退職勧奨を解雇と勘違いしないための対処法をお伝えします。

 

 

１点目に、解雇と退職勧奨の違いを解説します。

 

 

まず、解雇とは、労働者の意向にかかわらず、

労働契約を終了させる会社の一方的な意思表示をいいます。

 

 

ようするに、会社が労働者をクビにすることです。

 

 

解雇の場合、会社が一方的に労働契約を終了させるので、

労働契約を終了させるにあたって、労働者の同意は不要です。

 

 

解雇には、厳しい規制があります。

 

 

労働契約法１６条において、解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、

社会通念上相当であると認められない場合は、無効とすると規定されています。

 

 

大ざっぱに説明すれば、労働者によほどひどい落ち度がない限り、

会社は、労働者を解雇できない、ということです。

 

 

なぜ、解雇には、厳しい規制があるのかといいますと、解雇によって、

労働者が生活の糧である賃金を失い、労働者の生活が困窮するからです。

 

 

すなわち、解雇されると、労働者は収入を失い、

労働者の収入で生活している家族にとっても、

生活がおびやかされることになりますので、

労働者の生活困窮を防止するために、

解雇には厳しい規制がかけられているのです。

 

 

他方、退職勧奨とは、労働契約の解約の申込若しくは申込の誘引のことです。

 

 

すなわち、会社から労働者に対する、

労働契約を合意で解約しましょう、

という申し入れや誘いのことをいいます。

 

 

ようするに、退職勧奨とは、労働者に対する、

会社を辞めてくれませんかというお願いのことです。

 

 

退職勧奨は、あくまで、会社から労働者に対する辞めてくれませんか

というお願いなので、労働者は、会社からのお願いに過ぎない、

退職勧奨に応じる義務はありません。

 

 

そのため、退職勧奨の場合、労働契約を終了させるためには、

労働者の同意が必要になるのです。

 

 

退職勧奨は、辞めてくれませんかという単なるお願いですので、

会社は、退職勧奨を自由にでき、よほど酷い態様でない限り、違法にはなりません。

 

 

ここまで説明してきたとおり、解雇には厳しい規制があるので、

会社は、規制が緩い、退職勧奨だと言い張って、

解雇の主張を認めないことがあります。

 

 

解雇通知書などが交付されている場合には、解雇であることは明らかですが、

解雇が口頭でなされた場合には、解雇の意思表示があったのか、

退職勧奨だったのかが争われることがあります。

 

 

２　解雇か退職勧奨かが争われた事例

 

 

２点目に、解雇か退職勧奨かが争われた事例をいくつか紹介します。

 

 

 

①丸一商店事件・大阪地裁平成１０年１０月３０日判決・労働判例７５０号２９頁

 

 

「来月から残業代を支払えない。残業をつけないか、それがいなやら辞めてくれ」

という使用者の発言が、実質的に解雇の意思表示に該当すると判断されました。

 

 

②医療法人光優会事件・奈良地裁平成２５年１０月１７日判決・労働判例１０８４号２４頁

 

 

「看護部を解散する」という発言は、

業務命令に従わない看護師を排除することを告げたものであり、

解雇の意思表示に該当すると判断されました。

 

 

③宝城建設事件・東京地裁平成２２年２月２６日判決・労働判例１００６号９１頁

 

 

「明日から来なくてよい。別の仕事を探しなさい」という発言は、

解雇の意思表示に該当すると判断されました。

 

 

④ベストＦＡＭ事件・東京地裁平成２６年１月１７日判決・労働判例１０９２号９８頁

 

 

「成績があがらないなら辞めてくれ」という発言について、

労働者が自主的に退職したものではなく、

解雇の意思表示にあたると判断されました。

 

 

⑤全国資格研修センター事件・大阪地裁平成７年１月２７日判決・労働判例６８０号８６頁

 

 

「がんばってもらわないとこのままでは３０日後に解雇する」

という通告について、業績をあげなければ１ヶ月後に解雇する可能性を示すものであり、

解雇予告の意思表示ではないと判断されました。

 

 

⑥印南製作所事件・東京地裁平成１７年９月３０日判決・労働判例９０７号２５頁

 

 

「社内大改革、強いてはリストラにまで、手を染めなくてはならない現況になってしまいました」、

「そこで、誠に勝手な都合ですが、平成14年12月20日を目安に区切りをつけていただくことと致します」

と記載された文書の交付は、解雇の意思表示に該当しないと判断されました。

 

 

裁判例では、解雇か退職勧奨に応じた自主退職かを判断するにあたり、

次の事情が考慮されています。

 

 

①会社側の言動

 

 

②労働者の離職の経緯

 

 

③労働者が自己の意思で退職する同期の有無

 

 

④離職後の労働者の態度

 

 

⑤会社が労働者の労務提供の受領を拒否する意思の表れとみられる事情の有無

 

 

３　退職勧奨を解雇と勘違いしないための対処法

 

 

３点目に、退職勧奨を解雇と勘違いしないための対処法について説明します。

 

 

 

やはり、会社に解雇か退職勧奨かを確認するのが効果的です。

 

 

そして、会社に対して、解雇か退職勧奨かを確認する際には、

会社側の言動を録音してください。

 

 

録音をしておけば、後から言った言わないのトラブルを防止でき、

解雇か退職勧奨かについて争点になることを回避できます。

 

 

その上で、会社が解雇だと回答した場合には、会社に対して、

解雇理由証明書の交付を求めて、就労意思を表明します。

 

 

会社から解雇理由証明書をださせて、解雇の理由を特定することで、

会社が後出しで解雇理由を追加することを防止できます。

 

 

また、会社に対して、未払賃金を請求するためには、

会社に対して、働く意思があることを表明する必要があります。

 

 

もし、会社が退職勧奨だと回答した場合には、

会社を退職したくないならば、明確に退職勧奨を拒否してください。

 

 

退職勧奨を受けて、その会社で働く気持ちがなくなってしまい、

退職してもよいと考えた場合には、一定の退職条件を満たすなら、

退職を検討してもよいというスタンスで会社と交渉します。

 

 

素直に退職勧奨に応じるのではなく、

自分にとって有利な条件で退職できるように、

会社と交渉してみてください。

 

 

このように、退職勧奨を解雇と勘違いしないように、

会社に解雇か退職勧奨かをよく確認するようにしてください。

 

 

解雇や退職勧奨でお悩みの場合には、弁護士にご相談ください。

 

 

弁護士は、解雇や退職勧奨について、適切なアドバイスをしてくれます。

 

 

今回も最後までお読みいただき、ありがとうございます。

１　聞き上手になる

 

私は、アチーブメント株式会社の頂点への道講座を受講しています。

 

 

この頂点への道講座の中に、プレゼンテーション能力を磨くための、

ピークパフォーマンスコースがあり、その課題図書として、

青木仁志先生の「一生折れない自信がつく話し方」が指定されましたので、

拝読しました。

 

 

 

ビジネスマンが話し方を学ぶ上において、身につけるべき知識と技術が、

ふんだんに盛り込まれている良書です。

 

 

今回は、この本の中から、私が得た気づきを３つ紹介します。

 

 

まず１点目は、話し方を上達させるためには、

聞き上手になる必要があることです。

 

 

 

聞き上手になるためのコツとして、この本では、

話しの内容よりも話し手にフォーカスことが紹介されています。

 

 

話している内容によっては、自分に興味がない話材であれば、

なかなか、熱心に聞くことはできません。

 

 

そこで、話している内容ではなく、話し手に焦点をあてることで、

話の内容に関係なく、会話そのものを楽しめることになります。

 

 

そのため、話し手に興味を抱く必要があります。

 

 

話し手に興味を抱くためには、

「積極的に相手を思いやる気持ち」をもって聞くことが大切です。

 

 

もう少し解像度をあげると、この人を喜ばせたい、

この人の役に立ちたいという思いをもって、話しを聞けば、

話し手に焦点をあてた聞き方ができるのです。

 

 

このような在り方を自然にできるようになると、聞く力が向上します。

 

 

相手を喜ばせたい、役に立ちたいと、日常生活で意識していきます。

 

 

２　自分がコントロールできることに集中する

 

 

２点目は、自分にコントロールできることに集中するです。

 

 

他人をコントロールすることはできません。

 

 

自分がコントロールできるのは自分自身です。

 

 

至極当たり前のことですが、人は、つい、他人をコントロールしようとして、

人間関係がうまくいかなくなることがあります。

 

 

 

他人をコントロールしようとすると、できないことに、

フラストレーションがたまり、物事を肯定的に解釈しにくくなります。

 

 

自分がコントロールすることに集中すると、

他人の態度や言葉に左右されなくなり、

常に肯定的な解釈をすることができます。

 

 

自分がコントロールできることに集中すれば、目の前にある結果は、

自分の行動と選択によってできたものと認めることができます。

 

 

そうなると、全てのことは、自分に責任があると理解できて、主体的になります。

 

 

他人はコントロールできない、

自分がコントロールできることに集中することを意識して、

日常生活をおくっていきます。

 

 

３　プレゼンテーションは人生の縮図

 

 

３点目は、プレゼンテーションは人生の縮図です。

 

 

 

プレゼンテーションとは、その人の毎日の生き方そのものです。

 

 

自分が伝えたいテーマを実践して生きていれば、

自分の言葉に力が宿り、相手に伝わります。

 

 

私がこれまで聞いてきたプレゼンテーションで、

心に響いたものは、スピーカーが話していることを実践しているという、

実体験に基づくものです。

 

 

自分が体験して身につけたものしか伝わらないともいえます。

 

 

自分が体験していない、誰かから聞いた話しでは、

説得力に欠け、伝わらないのです。

 

 

自分が伝えたいこと、伝えるべきこと、伝えられることが一致して、

説得力のあるスピーチになるのです。

 

 

日々の体験を知識や技術に変えて、

説得力あるスピーチができるようになりたいです。

 

 

プレゼンテーションの根本的な考え方が学べる良書ですので、

プレゼンテーションの勉強をしたい方におすすめの一冊です。

 

 

今回も最後までお読みいただき、ありがとうございます。

１　きっかけはパワハラの法律相談

 

 

上司からのパワハラが辛くて、会社を退職することにしたのですが、

会社の対応に納得がいかないので、会社に対して、何か請求したいです。

 

 

 

でも、パワハラを証明するための録音等がないです。

 

 

このような場合、会社に対して何か請求できないのでしょうか。

 

 

パワハラの証拠がなくても、

タイムカード等の労働時間を証明できる証拠がある場合、

残業代請求をすることで、会社に対して、一矢報いることができます。

 

 

今回は、パワハラの法律相談から、会社に対して、未払残業代請求をして、

労働審判で未払残業代請求が認められたものの、

会社が解散したため、会社の代表取締役に対して、

未払残業代請求相当の損害賠償請求をした事件をご紹介します。

 

 

クライアントは、居宅介護支援事業所で働いていたケアマネジャーです。

 

 

クライアントは、会社で、上司から、

「あなたには能力がない」、「誰もあなたを信頼していない」等と、

パワハラを受け、このような会社で働くことに疑問を感じ、

会社を退職することにしました。

 

 

会社からの理不尽な対応に納得がいかないクライアントは、

私のもとに相談に来られました。

 

 

クライアントの相談を聞いたところ、

上司のパワハラを証明するための、録音等の証拠がなく、

パワハラの損害賠償請求をするのは難しいことが予想されました。

 

 

他方、クライアントには、残業代が支払われていませんでした。

 

 

出勤簿にクライアントの労働時間が正確に記録されていたことから、

労働時間を証明することは容易であり、

未払残業代請求が認められる可能性が高いと考えました。

 

 

そこで、パワハラを放置して、退職に追い込んだ会社に対して、

未払残業代請求をすることにしました。

 

 

２　未払残業代請求の労働審判

 

 

クライアントから事件の依頼を受けた私は、

会社に対して、未払残業代請求の通知書を送付しました。

 

 

 

会社からは、クライアントが管理監督者に該当することから、

未払残業代請求には応じられないとの回答がありました。

 

 

労働基準法の管理監督者に該当すれば、会社は、

管理監督者である労動者に対して、残業代を支払わなくてもよくなります。

 

 

もっとも、労働基準法の管理監督者の要件は厳しく、

多くの会社では、管理監督者の要件を満たしていないにもかかわらず、

労働基準法に違反して、違法に残業代を未払いにしています。

 

 

労働基準法の管理監督者に該当するための要件は、次のとおりです。

 

 

①事業主の経営上の決定に参画し、

労務管理上の決定権限を有していること（経営者との一体性）

 

 

②自己の労働時間についての裁量を有していること（労働時間の裁量）

 

 

③管理監督者にふさわしい賃金等の待遇を得ていること（賃金等の待遇）

 

 

クライアントは、ケアマネジャーの現場の仕事をしていただけで、

会社の経営に何も関与していなかったため、①の要件を満たしません。

 

 

クライアントは、多くの利用者を担当して、長時間労働を強いられており、

労働時間の裁量はなく、②の要件を満たしません。

 

 

クライアントは、ケアマネジャーの平均的な年収しか得ておらず、

管理監督者にふさわしい待遇を受けていないことから、③の要件を満たしません。

 

 

そのため、クライアントは、管理監督者に該当せず、

会社に対して、未払残業代請求ができます。

 

 

会社が、未払残業代請求の支払いを拒否したため、

裁判所に、労働審判という裁判手続の申立てをしました。

 

 

労働審判の手続きにおいて、裁判所は、当方の主張を受け入れて、

当方が請求した未払残業代請求が満額認められました。

 

 

労働審判で、クライアントの未払残業代請求が認められたものの、

会社が、未払残業代を支払う気配がなかったため、

会社の財産に差し押さえをして、未払残業代を回収しようと考え、

会社の商業登記を調べたところ、

会社が労働審判の途中で解散していることが発覚しました。

 

 

会社の財産を調査したところ、取引先に対する売掛金債権があることが判明し、

その売掛金債権を差し押さえしましたが、取引先からは、

当該売掛金債権はもう存在しないと回答があり、

差し押さえは、不発に終わりました。

 

 

３　代表取締役に対する未払残業代相当の損害賠償請求

 

 

会社が解散してしまい、差押をしても、

未払残業代が回収できなかったため、次の一手として、

代表取締役に対して、未払残業代相当の損害賠償請求をすることを考えました。

 

 

 

会社が、労動者に対して、時間外労働や休日労働に対して、

残業代を支払うことは、労働基準法で定められた基本的な法的義務です。

 

 

会社の代表取締役は、会社に労働基準法を遵守させ、

労動者に対して、残業代を支払わせる義務を負っています。

 

 

それにもかかわらず、本件会社の代表取締役は、本件会社において、

クライアントに対して、残業代を支払わなかったことから、

代表取締役としての任務懈怠が認められ、

会社法４２９条１項に基づく、損害賠償責任を負います。

 

 

そこで、会社の代表取締役に対して、

未払残業代相当の損害賠償請求の裁判を起こしました。

 

 

会社の代表取締役は、クライアントが管理監督者だと思い込んでいたので、

過失がなかったと争いました。

 

 

第１審では、クライアントに対する残業代の未払いの原因は、

会社の事業継続が困難になったことが原因であり、

代表取締役の任務懈怠が原因ではないと判断され、

残念ながら、敗訴してしまいました。

 

 

しかし、第１審では、クライアントに対する残業代の未払いの原因が、

会社の事業継続が困難になったことにあるといったことは争点になっておらず、

不意討ちの不当判決でした。

 

 

控訴審では、会社の事業継続が困難ではなく、

代表取締役の任務懈怠とクライアントとの損害との間に因果関係が認められること

を主張しました。

 

 

結果として、控訴審では、

代表取締役の任務懈怠とクライアントとの損害との間に因果関係が認められ、

未払残業代相当の損害賠償として、２２１万６０８２円の請求が認められました。

 

 

そして、代表取締役から、

２２１万６０８２円満額の支払いを受けることができました。

 

 

解決までに、時間がかかりましたが、

最終的には、未払残業代相当の損害賠償請求が認められ、

会社からの理不尽な対応に対して、一矢報いることができて、

クライアントが満足されたことが、とても嬉しかったです。

 

 

このように、パワハラでは証拠がなかったとしても、

未払残業代の証拠があれば、未払残業代請求で、

会社に対して、理不尽な対応をしたことについて、一矢報いることができます。

 

 

パワハラや未払残業代でお悩みの場合には、ぜひ、弁護士にご相談ください。

１　感情知性

 

 

弁護士中原阿里先生が主催している、

ラッセルコーチングカレッジのベーシッククラスの第４講

「感情知性と多様なワーク」を受講しました。

 

 

https://coach-b-russel.webnode.jp/

 

 

第４講では、「感情知性」という概念を学びました。

 

 

 

感情知性とは、「感情を理解し、利用することで、

問題解決に適切な思考や行動に導く能力」をいいます。

 

 

自分の感情の状態を把握して、調整し、他者の感情を知覚して、

適切にアプローチすれば、人間関係が良好なものとなり、ビジネスで成功できます。

 

 

そう、感情を理解し、コントロールすることは、

とても大切なビジネススキルといえます。

 

 

感情知性は、大きく３つあります。

 

 

１つ目は、内的知性で、自分で自分の心理状態を捉え、コントロールする知性。

 

 

２つ目は、対人関係知性で、相手に適切かつ効率的に自分の考えを伝える知性。

 

 

３つ目は、状況判断知性で、相手の心理状態を把握し、

自分と相手との間合いを敏感に察知する知性。

 

 

このうち、最も基本となるのが、内的知性です。

 

 

すなわち、自分の感情を知ることが全ての始まりです。

 

 

人は、案外、自分自身のことを理解しているようで、理解していない生き物です。

 

 

第４講では、自分の感情を知るために、

自分のエピソードから感じた感情を書き出したり、

ネガティブな感情に名前をつけるワークをしました。

 

 

私は、最近、仕事が忙しくて、焦りという感情が強かったので、

自分の焦りの感情に「あせっち君」という名前をつけました。

 

 

このように、自分の感情を紙に書き出して、

名前をつけることで、不思議と、焦りの感情が収まりました。

 

 

自分の内側にある感情を外に出すことで、

感情が整うことができたのだと思います。

 

 

自分のネガティブな感情は、紙に書き出してみるのは効果的だと感じました。

 

 

また、内的知性の箇所で、ストレスの対処法について学びました。

 

 

ストレスは、封じるものではなく、適切に処理するものです。

 

 

ストレスを感じたら、自分に何が起きているのかをモニタリングし、

ストレスからの回復手段（コーピングといいます）をとり、リカバリーします。

 

 

この循環を早くすることで、ストレス耐性に強い人間になれます。

 

 

ストレスがかかると、体に反応がでますので、

自分の体のサインを自分のアンテナでキャッチして、

自分を整えていきます。

 

 

ちなみに、私のコーピングは、寝る、運動する、

子供と遊ぶ、旅行の計画を立てる、ボイシーを聞く等です。

 

 

２　アサーション

 

 

次に、対人関係知性において、自分の感情を表現することの大切さを学びました。

 

 

 

自分の感情をＩメッセージで伝えると、相手も感情を返してくれて、

コミュニケーションが円滑になります。

 

 

私は、自分の感情を素直に表現することに抵抗がありましたが、

今後は、自分自身の感情をオープンにしてみます。

 

 

また、相手を尊重しつつ、自分の意見や判断を相手に率直に伝える、

アサーションについても学びました。

 

 

アサーションでコミュニケーションをするためには、

自分の固定的な思考パターンから柔軟になる必要があります。

 

 

例えば、第４講では、～しなければならないを、

～することを選ぶに置き換えるワークをしました。

 

 

売上をあげなければならないを、売上を上げることを選ぶに置き換えると、

義務感がなくなり、主体性を取り戻せます。

 

 

自分で選択していると理解することで、思考を柔軟にでき、

多様な価値観の人とのコミュニケーションが円滑にできます。

 

 

３　ポジティブストロークのすすめ

 

 

最後に、ストロークとディスカウントを紹介します。

 

 

 

ストロークとは、相手の存在を認める全ての言動をいいます。

 

 

例えば、いいねと言って相手を承認したり、笑顔で接するなどです。

 

 

ディスカウントとは、自分・相手の存在や価値を認めない全ての言動をいいます。

 

 

例えば、相手を誹謗中傷したり、無視する、言うべきことを言わないなどです。

 

 

相手に対して、ディスカウントすべきでないのはもとより、

自分自身に対するディスカウントにも気をつける必要があります。

 

 

人間は、ネガティブになりやすいので、自分をディスカウントしやすいです。

 

 

ディスカウントの代わりに、ポジティブストロークをするべきです。

 

 

平たく言えば、自分の周囲の人の素晴らしいところを承認したり、

自分の素晴らしいところを認めることです。

 

 

私は、一緒に学んでいるメンバーから、

ポジティブストロークをもらったとき、気持ちよくなり、心が満たされました。

 

 

人は、承認されたい生き物なので、自分自身や自分の周りの大切な人に、

ポジティブストロークを与えていきます。

 

 

そして、他人から、ポジティブストロークを受けたら、

それを素直に受け取ることも大切です。

 

 

日本人は、褒められても、「いやいや、それほどでも」と言ってしまいがちですが、

褒められたら、素直に、「ありがとうございます」と受け取るのがよいと考えます。

 

 

２０２３年１月から始まったベーシックコースですが、

無事に全ての講義を受講できました。

 

 

人の幸せとは何かを考えるきっかけをいただいた素晴らしい講座でした。

 

 

コミュニケーションをよりよくしたい人にとって、おすすめの講座です。

 

 

本日も、最後までお読みいただき、ありがとうございます。